Stinga Oana

Integrarea în cercetarea organizaţională. Efectele ample ale practicii mindfulness în domeniile funcţionale ale atenţiei, cogniţiei, emoţiei, comportamentului şi fiziologiei influenţează major trei categorii de rezultate în organizaţii: performanţă, relaţii şi stare de bine psihologic.

Performanţa. Evidenţele acumulate sugerează influenţa mindfulness asupra indicatorilor de performanţă la job. Concret, managerii care participă la un training de mindfulness au demonstrează o serie de îmbunătăţiri vizibile în cadrul evaluării la job faţă de performanţa iniţiala şi cea a grupului de control.

Cum poate mindfulness să influenţeze performanţa la muncă? În prezent, o teorie importantă care leagă mindfulness de performanţa la job este o teorie bazată pe presupunerea că mindfulness lărgeşte amplitudinea atenţiei. Această calitate este valoroasă pentru experţii în contexte noi, însă mai puţin valoroasă pentru cei aflaţi în contexte bazate pe rutină. Bazându-ne pe dovezile revizuite anterior, suntem de acord cu această propunere generală că valoarea mindfulness pentru performanţă depinde de calitatea atenţiei.

Totuşi, calitatea atenţiei în modelul nostru (exemplu, stabilitate, control şi eficienţă) câştigă predicţii alternative legate de modul în care mindfulness afectează performanţa şi sugerează că efectele pozitive mai pot fi generalizate, chiar şi în contexte rutiniere. Prin control efectiv şi stabilitatea atenţiei la informaţia curentă, relevanta în funcţie de sarcină, indivizii pot să prezinte o performanţă crescută la job. Prin stabilizarea şi controlul atenţiei şi prin creşterea capacităţii şi flexibilităţii cognitive, mindfulness poate promova un tip de dexteritate în a răspunde tulbulenţelor şi discontinuităţii generate de mediu. Cu capacităţi cognitive îmbunătăţite, angajaţii conştienti îşi măresc resursele cognitive şi pot lucra mai eficient în medii şi situaţii care distrag.

Locurile de muncă moderne sunt de regulă pline de întreruperi şi distrageri care pot provoca controlul atenţiei şi diminua funcţionarea ocupaţională (Jett & George, 2003). Întreruperile lasă un “reziduu” al atenţiei (de exemplu, gândirea legată de stimulul anterior mai degrabă decât cel prezent) care poate pune în pericol performanţa ulterioară. S-a demonstrat ca 5 minute de practică mindfulness poate reduce acest reziduu asupra sarcinilor simple. (Kuo & Yeh, 2015).  Indivizii conştienti sunt mult mai capabili să se dezangajeze din gânduri şi emoţii generate de sarcină sau evenimentul care întrerupe şi să producă un angajament susţinut cu sarcinile intenţionale. (Long & Christian, 2015).

S-a demonstrat că o inducţie în mindfulness de 5 minute poate elimina acest efect  asupra performanţei la matematica (Weger, Hooper, Meier, & Hopthrow, 2012). De asemenea, stresorii emoţionali la muncă pot inhiba performanţa. Prin re-activare redusă şi o recuperare rapidă dupa ameninţările emoţionale  s-a descoperit că cei antrenaţi în mindfulness pot să reduca efectele într-un mediu încărcat emoţional (Kirk, Downar, and Montague (2011).

Scop şi motivaţie. Cercetarea externă legată de mindfulness sugerează de asemenea întrebări care intrigă de tipul: mindfulness reduce sau conduce la urmărirea scopului? Pe de o parte, mindfulness implică un simţ al non-efortului şi atenţia la evenimentele din momentul prezent. Pe de alta parte, mindfulness poate sprijini urmărirea obiectivului prin proprietăţi ale atenţiei şi motivaţiei îmbunătăţite. Deşi mindfulness implică lipsă de efort, nu trebuie confundat cu pasivitatea. Într-adevăr, motivaţia intrinsecă şi autonomia, capacitatea de a te implica în activităţile percepute ca importante, valoroase sau care îţi produc bucurie şi satisfacţie pare a fi mai mare printre indivizii conştienti (e.g., Brown & Ryan, 2003; Levesque & Brown, 2007). Acţiunile motivate de autonomie tind să aducă mai multă satisfacţie, persistă mai mult şi demonstrează un succes mai mare decât acţiunile motivate din exterior (e.g., Ryan & Deci, 2000). Indivizii conştienţi ar putea răspunde mai puţin intens la feedback-ul obiectiv. Ţinând cont de rolul său legat de reducerea reactivităţii emoţionale, mindfulness ar putea conduce la reacţii emoţionale mai scurte şi mai puţin intense care duc la feedback pozitiv şi succes, fapt ce poate duce la obiective tot mai înalte (Ilies & Judge, 2005). În plus, reactivitatea redusă poate fi benefică indivizilor când feedback-ul legat de obiective este negativ; aceşti indivizi vor fi mai puţin critici cu ei înşişi deoarece se identifică mai puţin cu rezultatele (Vago&Silbersweig, 2012). Este foarte puţin probabil ca indivizii conştienţi să aibă reacţii emoţionale orientate spre trecut sau viitor, referitoare la eşecul legat de obiectiv.

Rezultate la locul de muncă: Relaţii. Multe arii de bază din domeniul ştiinţei şi practicii organizaţionale sunt în mod inerent relaţionale, incluzând lidership, lucrul în echipă, parteneriate cu alte firme şi coordonarea, încrederea, confortul psihic, comunicare, conflict şi reţele sociale. Relaţiile cu supervizorii şi managerii sunt printre cele mai importante relaţii pe care le avem la job (Dienesch & Liden, 1986) şi munca în grupuri depinde frecvent de cooperarea şi coordonarea eficienta între membrii (Mathieu, Heffner, Goodwin, Salas, & Cannon-Bowers, 2000). Deşi mindfulness este o calitate individuală, evidenţele iniţiale sugerează că acesta poate afecta comportamentul interpersonal şi calitatea relaţiilor diadice şi lucrul în grup. Un program de mindfulness dedicat profesioniştilor din sănătate a avut ca rezultat îmbunătăţirea calităţii comunicării, a ascultării pline de deschidere, creşterea conştientizarii, mai puţină evaluare a colegilor (Beckman et al., 2012) precum şi o mai bună calitate a relaţiilor cu clienţii (Beach et al., 2013).

Printr-o autoreglare mai bună a răspunsurilor indezirabile la evenimentele negative de la muncă, programele mindfulness îmbunatăţesc calitatea relaţiilor; o serie de studii arată reacţii moderate la injustiţie, inclusiv reducerea ruminaţiei, emoţia negativă şi represaliile (Long & Christian, 2015). Mindfulness poate îmbunătăţi relaţiile printr-o atenţie susţinută faţă de partenerii cu care interacţionezi, prin îmbunătăţirea comunicării şi creşterea capacităţii de a comunica informaţii legate de emoţii (Wachs & Cordova, 2007).

Mindfulness poate îmbunătăţi relaţiile printr-o mai mare empatie şi compasiune. Cercetările în acest sens sprijină asocierea dintre practicile mindfulness şi empatie (Dekeyser, Raes, Leijssen, Leysen, & Dewulf, 2008). Un studiu recent (Condon, Desbordes, Miller, & DeSteno, 2013), arată că participanţii alocaţi în mod aleatoriu unui program de reducere a stresului pe bază de mindfulness au demonstrat un nivel al compasiunii mai ridicat decât grupul de control.

Pe scurt, procesele atenţionale şi emoţionale influenţate prin mindfulness, cum ar fi o atenţie mai stabilă, un nivel mai scăzut al reactivităţii, un ton emoţional pozitiv mai pronunţat, pot reprezenta cheia înţelegerii efectelor benefice asupra relaţiilor. În plus, faţa de efectele sale asupra relaţiilor, mindfulness poate afecta relaţiile de muncă, lucru în echipă, calitatea lidershipului.

Lidership. În ciuda importanţei pentru management, lidershipul nu a fost studiat în mod extensiv de către cercetatorii în mindfulness. În munca existentă până acum, focusul nu a fost legat în mod direct pe relaţia dintre lideri şi echipă, ci mai degraba pe rolul benefic al conştientizării la nivel individual pentru lideri şi subordonaţi. Reb şi al (2017) au descoperit că liderii care practică mindfulness beneficiază de echilibrul muncă-viaţă personală, manifestă satisfacţie la job, au performanţe şi un nivel scăzut de epuizare la job. Satisfacţiile care decurg din nevoile psihice de bază au mediat multe din aceste asocieri.

Lucrul în echipă. A fost stabilit clar în literatura de management că procesele sociale joacă un rol central în performanţa echipei (Mathieu et al., 2000). Studii publicate referitoare la mindfulness şi procesele legate de relaţiile în echipă, întreprinse în afara literaturii de management, în special în domeniul sănătăţii au rezultate relevante şi pentru alte domenii. De exemplu, Singh, Singh, Sabaawi, Myers, and Wahler (2006) au implementat o intervenţie de mentoring bazată de mindfulness în cadrul echipelor multidisciplinare terapeutice de tratament. Eu au observant îmbunătăţiri de proces în meetinguri de echipă, incluzând o ascultare mai activă, o discuţie cu mai mult focus pe pacient şi colaborare, mai mult respect între membrii echipei; efectele au avut rezultate stabile şi s-au pastrat un an mai târziu.

Altă cale prin care mindfulness poate sprijni coeziunea în echipă, este printr-un mai bun management al conflictului. Trainingul în mindfulness poate susţine o “luarea de perspectivă” (Krasner et al., 2009), care poate fi utilă pentru negociere (Galinsky, Maddux, Gilin, & White, 2008) şi benefică în soluţionarea conflictelor.

Putem susţine că mindfulness poate afecta funcţionarea echipei prin modularea tonului emoţional al acesteia. Aşa cum am discutat deja, indivizii conştienti par a fi mai puţin reactivi la evenimentele negative şi se recuperează mai rapid după emoţii negative, ei pot influenţa tonul colectiv şi reduce contagiunea emoţionala. În timpul conflictului, indivizii cu mindfulness dispoziţional ridicat prezintă o stare pozitivă, reacţii negative reduse (Barnes et al., 2007) şi un comportament mai puţin ostil (Saavedra et al., 2010). Munca în echipă mai poate beneficia de atenţia controlată şi stabilă, ca bază pentru coordonarea eficientă şi modele mentale comune (Metiu & Rothbard, 2012).

Cum poate mindfulness să afecteze munca în echipă şi lidershipul? Cercetările din domenii precum: neuropsihologie, psihologie cognitivă, medicină şi discipline similare au creat fundaţia pentru dezvoltarea şi testarea teoriei legate de modul în care mindfulness poate afecta procesele relaţionale (munca în echipa şi lidership), însă experţii în management nu au luat încă în seamă această provocare. Deşi există o multitudine de întrebări ce îşi caută răspuns, ne vom concentra pe 4 chestiuni centrale.

Orientarea faţă de sine vs. orientarea faţă de ceilalţi. Literatura oferă evidenţe că datorită mindfulness indivizii proceseză evenimente şi întâmplări într-un mod mai puţin referenţial la sinele lor, manifestă o atenţie sporită şi o grijă pentru alţii precum şi focus pe probleme interpersonale.

Climat bazat pe siguranţă, exprimarea opiniei şi încredere. Una din căile prin care mindfulness poate influenţa funcţionarea echipei şi a organizaţiei este prin efectele asupra climatului la locul de munca. Atunci când se dezvoltă relaţii de calitate superioară, caracterizate prin capacitatea de funcţionare emoţională, rezilienţă la eşecuri şi deschiderea spre noi idei (Dutton & Heaphy, 2003), rezultă un mediu în care siguranţa psihologică creşte, angajaţii îşi exprimă deschis opiniile (Fast, Burris, & Bartel, 2014). În plus, ca lider conştient te angajezi într-un mod lipsit de prejudecată şi judecată a angajaţilor (Mayer, Davis, & Schoorman, 1995), inducând încredere şi siguranţă psihică, ambele încurajând corectarea erorilor şi procesul de învăţare (Edmondson, 1999). Din punctul de vedere al angajaţilor, mindfulness conduce la exprimarea opiniilor, creând separarea între evenimente, rezultate şi sine. Angajaţii mindful pot fi mai puţin îngrijoraţi de modul în care liderii organizaţionali pot reacţiona la ideile lor, având în vedere că acceptarea sau respingerea unei idei nu presupune respingerea persoanei. Cercetările legate de mindfulness şi climat organizaţional, precum exprimarea şi reacţiile la comportamentul expresiv, pot fi pline de insight-uri.

Modele mentale comune. Modelele mentale sunt structuri organizate ale cunoaşterii – cum ar fi schemele – care facilitează recunoaşterea şi reamintirea evenimentelor şi experienţelor facilitând explicarea şi predicţia (Mathieu et al., 2000). Modelele mentale pentru echipele eficiente au două proprietăţi: similaritatea (membrii echipei au structuri de cunoaştere similare) şi acurateţe (schema mentala prezintă faptele în mod corect şi clar); ele facilitează munca în echipă şi performanţa, în special în echipele foarte performante, precum echipele de zbor şi cele medicale (Mohammed, Ferzandi, & Hamilton, 2010). Este posibil ca aceste calităţi ale atenţiei influenţate de mindfulness să conduca membrii spre a fi mai conştienţi de sarcinile şi caracteristicile altora, susţinând dezvoltarea modelelor mentale comune corecte. Mindfulness poate îmbunătăţi dezvoltarea modelelor mentale comune şi reduce până la nivelul la care astfel de modele afectează deciziile şi comportamentul. Aceasta chestiune poate fi rezolvată printr-un studiu care examinează efectele practicii mindfulness asupra dezvoltării modelelor mentale ale individului precum şi nivelul la care sunt corecte şi similare la toţi membrii echipei (Lim & Klein, 2006). În afară de faptul că influenţează conţinutul şi structura din structurile mentale, mindfulness ar putea de asemeni modera asocierea dintre modelele mentale ale echipei, coeziunea şi rezultatele echipei.

Training în lidership conştient. Aşa cum menţionam în introducere, trainingul în mindfulness este popular în lumea de business ca parte componentă a trainingului de lidership. Mai mult sau mai puţin întâmplător, participanţii la astfel de traininguri raportează beneficii precum abilităţi de ascultare îmbunătăţite, abilitatea de a gândi strategic şi capacitate de inovare îmbunătăţită. Totuşi, aceste afirmaţii nu sunt încă susţinute decât de cercetări empirice. Ceea ce este necesar este o cercetare experimentală sau quasi-experimentală riguroasă în care, de exemplu, o parte din lideri sunt în mod aleatoriu alocaţi unui training de lidership obişnuit, iar restul unui training de lidership cu mindfulness – comparabile ca durată şi intensitate.

Evaluările pre şi post training pentru ambele grupuri i-ar putea include pe alţii (colegi, şefi,) şi ar include observaţii legate de reactivitatea emoţională, atenţie şi compasiune, creativitate la nivel individual şi de echipă. Schimbările în climatul de echipă sau organizaţional ar putea fi studiate pentru a detecta dacă nivelul de conştientizare al liderilor are impact în organizaţii. În plus, aceste studii ar putea examina modalitatea prin care mindfulness afectează rezultatele prin conectarea cu procesele cognitive, emoţionale şi de auto-reglare.

Un alt tip de investigaţie care se poate dovedi fructuos este de a evalua aspectele legate de beneficiile mindfulness asupra lidershipului transformational, datorate gradului de atenţie, ascultării deschise şi mentoringului (Judge & Piccolo, 2004). Îmbunătăţirea legată de calităţi precum atenţia conferită de conştientizare, ar putea da liderilor o percepţie mai bogată în ceea ce priveşte nevoile echipei. S-a descoperit că liderii conştienţi rezonează la stările emoţionale ale membrilor echipelor lor, asigurând un mai mare discernământ legat de diferenţe individuale şi nevoi.

Beneficii la locul de muncă: stare de bine psihologică. Starea de bine a angajaţilor poate fi în termeni largi definit în modul următor “calitatea experienţei şi funcţionarii angajatului la muncă”. Include aspecte psihice, fizice şi comportamentale, cu focus pe starea de confort psihic şi rezilienţă (Ryan & Deci, 2001). Starea de confort psihic prezintă interes printre cercetatorii în well-being, una din temele majore în viaţa organizaţiilor. Studiile indică faptul că well-being-ul angajatului este asociat cu beneficii semnificative legate de performanţa sa şi a organizaţiei, prin efectele sale asupra sănătăţii fizice şi psihice a angajatului, absenteismului, fluctuaţiei de personal şi performanţă în rol (Danna & Griffin, 1999).

Rezultatele sprijină legatura dintre mindfulness auto-raportat şi practica de mindfulness cu starea de bine. Evidenţele meta-analitice sugerează că practicile mindfulness ar putea avea un impact puternic asupra unei game largi de rezultate pe parte de well-being (Eberth & Sedlmeier, 2012).

Pe eşantioanele din organizaţii – practicile mindfulness şi cele bazate pe mindfulness au fost legate de reducerea nivelului de burnout raportat (Flook, Goldberg, Pinger, Bonus, & Davidson, 2013; Krasner et al., 2009), stres perceput (Roeser et al., 2013), echilibru muncă- viaţă personală (Allen & Kiburz, 2012) şi stări negative (Roche, Haar, & Luthans, 2014), calitatea somnului (Hülsheger et al., 2014).

Cum poate mindfulness să influenţeze starea de bine psihologică? Literatura în domeniul psihologiei şi cel organizaţional sugerează că mindfulness poate avea o influenţă semnificativă asupra stării de bine a angajatului; totuşi, majoritatea cercetărilor s-au facut în afara domeniului management. Deşi exista ceva dovezi legate de mindfulness şi well-being la muncă, întrebarea cheie este legată de mecanismele prin care mindfulness are impact asupra stării de bine la job. În urmatoarele paragrafe vom sublinia câteva căi potenţiale cu focus pe una din formele de well-being la job – rezilienţa.

Rezilienţa. Rezilienţa captează capacitatatea de a face faţă adversităţii, conflictului şi eşecului şi de a te dezvolta ca rezultat al acestor provocări (Luthans, Avolio, Avey, & Norman, 2007). Angajaţii rezilienţi nu numai că îşi revin dar pot chiar să se dezvolte datorită adversităţii. Deşi este un termen relativ nou în literatura de psihologie organizaţională, rezilienţa este din ce în ce mai mult recunoscută ca o formă de capital psihologic la job.

În primul rând, mindfulness poate permite angajatului potenţialul de toxicitate legat de ceea ce se întâmpla la job, prin adoptarea unei “perspective decentrate” (Bishop et al., 2004) ca răspuns la anumite evenimente externe stresante (demisii, politica de companie, abuzuri din partea şefilor). Ca rezultat al acestei perspective decentrate, stresorii sunt percepuţi ca mai puţin ameninţători. De exemplu, un angajat care participă la un episod de agresiune verbală între colegi, în mod tipic experimentează reactivitate psihica şi stres. Totuşi, experimentând aceste evenimente cu o atenţie conştientă, poate decupla legatura automată dintre experienţa toxică şi reactivitatea emoţională şi fiziologică şi astfel se va simţi mai puţin epuizat.

Cunoaşterea flexibilă legată de eveniment poate permite angajaţilor să reinterpreteze situaţiile. Aceasta poate include perceperea factorilor de stres ca provocări care conduc la dezvoltare personală mai degrabă decât obstacole, fapt benefic pentru ei (e.g., Lepine, Podsakoff, & Lepine, 2005). Prin decuplarea de experienţa externă (şeful toxic) care implică automat un rău fiziologic şi psihologic, practicile mindfulness sprijină primul aspect al rezilienţei – recuperarea după evenimente neplăcute.

Cum poate mindfulness să sprijine cel de-al doilea aspect al rezilienţei – creşterea în faţa adversităţii? În primul rând, există o sumedenie de cercetări care arată că expunerea la ameninţările din mediul exterior fără a fi doborât de acestea conduc la nivele mai înalte de well-being, un nivel mai înalt decât dacă angajatul n-ar fi trecut prin ameninţarea respectivă (Neff & Broady, 2011). Cu alte cuvinte, experimentarea urmată de o recuperare rapidă după expunerea la evenimente din medii organizaţionale toxice poate într-adevar să facă angajatul mai puternic. În al doilea rând, indivizii care practică mindfulness tind să demonstreze o mai mare flexibilitate de răspuns în situaţii adverse şi stresante. Prin decuplarea de la asocierile obişnuite stimul-răspuns, mindfulness contribuie la o mai rapidă recuperare şi o gândire mai flexibilă legată de evenimente. Aceasta conferă angajaţilor o mai mare abilitate de a alege dintr-o gamă variată de opţiuni şi de a răspunde şi a se comporta, sprijinind încrederea şi facilitând rezilienţa.

În al treilea rând, credem că emoţiile pozitive joacă un rol crucial în abilitatea indivizilor de a se recupera fiziologic după evenimente adverse şi a facilita o mai bună reglare emoţională şi comportamentală (Fredrickson, 2000). Având în vedere rolul mindfulness în experimentarea emoţiilor discutat mai devreme, emoţiile pozitive pot fi mai prevalente printre indivizii mindful chiar şi în situaţiile dificile.