Cum se reinventeză organizațiile în aceste timpuri

“Organizațiile viitoare vor fi Școlile Ființei.

Afacerile vor constitui religia planetei, religia religiilor. 

În afaceri, mai mult decât în mânăstiri,moschee sau idoli, oamenii depun un efort sisific, pentru a atinge cele mai înalte niveluri de responsabilitate.

Numai în afaceri adversitatea și dificultatea sunt preschimbate într-un propulsor angrenat în călătoria spre libertate.

În zgârie-norii multinaționalelor, în temple ale finanțelor, mai mult decât în sinagogi și mânăstiri, oamenii încearcă să facă posibil imposibilul: să-și răstoarne viziunea… să-și schimbe destinul”

–  Stefano Elio D’Anna – Școala Zeilor

 

Managementul schimbării la nivel organizațional

La nivel global, are loc o profundă transformare a contextului organizaţional, fapt reflectat în schimbarea paradigmei organizaţionale. Organizaţiile dominate de Control, Complianţă şi Compartimentare încep să lase locul celor concentrate pe idei, informaţii şi interacţiune. Stilul de lidership autoritar, întemeiat pe autoritatea profesională şi respect ia tot mai mult locul celui autocratic „întemeiat pe puterea poziţiei”.

Piaţa muncii cunoaşte un accentuat proces de trecere de la contractul psihologic tradiţional la paradoxul angajabilităţii. Contractul psihologic din vechea paradigmă se referea la înţelegerea nescrisă cu privire la obligaţiile angajatului şi angajatorului în cadrul relaţiei lor de muncă. Vechea paradigmă presupunea ca în schimbul loialităţii faţă de angajator, angajatul să primească în schimb siguranţa locului său de muncă până la pensionare şi pensia. În contextul actual, modelul dependenţei paternale care caracteriza contractul psihologic a încetat să mai fie viabil. Noul model se plasează între interdependenţă şi individualism şi îşi protejează oamenii mai puţin ca înainte. Nu mai există „ocrotire corporativă” şi nici loialitate.

Streycharczyk & Cough, în lucrarea “Tenacitatea mentală – Cheia performanţei, rezilienţei şi stării de bine” vorbesc despre conceptul „angajabilităţii” pe care o definesc în sensul lui cel mai larg. Anagajabilitate poate însemna obţinerea unui post şi lansarea într-o carieră, precum şi opţiunea de a desfăşura o muncă independent, cu scop şi sens.

Relaţia de muncă între angajat şi angajator este una mai „adultă”, încurajându-i pe angajaţi să fructifice în mod activ oportunităţile de învăţare oferite de organizaţie. Deşi organizaţiile nu-şi mai ţin oamenii strâns, îi stimulează să ramână cu ele, asigurându-le instruire şi dezvoltare şi un mediu stimulator.

În ultima vreme vorbim tot mai des de strategia trăirii vieţii, de echilibrul şi integrarea dintre muncă şi viaţa personală (work-life balance), ceea ce prespune împlinirea simultană a ţelurilor profesionale şi a celor personale. Decuplarea zilnică, după muncă şi dedicarea timpului şi energiei pasiunilor şi familiei, presupun un proces conştient. Este important să ţinem cont de următoarele aspecte:

  • Autocunoştere şi auto-explorarea care ne permită creşterea
  • Dobândirea echilibrului între viaţa profesională şi cea personală (work-life balance)
  • Cultivarea legăturilor de prietenie şi încredere
  • Planificarea timpului pentru activităţi fizice

Stagnare şi lipsa de echilibru între muncă şi viaţa de familie, poate genera stres, burnout sau alte tipuri de situaţii critice. Mai mult decat atât, stagnarea la nivel individual însoţită de dezechilibrele unor manageri pot afecta organizaţiile în care aceştia activează.

Schimbarea personală şi organizaţională

„Cea mai mare dificultate din lume nu este să-i faci pe oameni să accepte ideile noi, ci să-i faci să le uite pe cele vechi” – John Maynard Keynes

Schimbarea nu este un proces nici simplu, nici comod dat fiind că există multe obstacole conştiente sau inconştiente în calea schimbării; iată de ce oamenii aleg să reziste procesului de schimbare, în pofida proverbului care spune că „toate lucrurile se schimbă, iar noi ne schimbăm o data cu ele”. Trăim o epocă a discontinuităţii în care doar companiile care sunt capabile  si pregătite să răspundă cu eficacitate condiţiilor impuse de mediu vor supravieţui pe termen lung. De aceea, este nevoie de lideri-agenţi ai schimbării, care pot aplica la nivel de organizaţie dinamica transformării individuale.

În general, pentru a face faţă situaţiilor noi, oamenii au nevoie de aptitudini noi şi de ghidare de-a lungul procesului de schimbare. Ideile vechi dispar greu – iată motivul pentru care este important ca orice proces de schimbare, fie el individual sau organizaţional, să aiba loc atât în plan cognitiv cât şi în plan afectiv. Provocarea echipelor de management şi a consultanţilor este aceea de a găsi noi modalităţi care să desclanşeze disponibilitatea şi nerăbdarea echipelor de a “gusta şi simţi” lucruri noi şi a accepte că schimbarea este necesară, utilă şi relevantă.

Psihologul organizaţional Kets de Vries vorbeşte de cele cinci componente ale procesului de schimbare individuală sau organizaţională: preocuparea, confruntarea, clarificarea, cristalizarea şi schimbarea propriu-zisă.

Preocuparea: o emoţie negativă. Cum poate fi declanşat un proces de schimbare? De ce începe să slăbească rezistenţa la schimbare a persoanei respective? Cum acţionează perturbarea, durerea sau pericolul – ce fel de disconfort trebuie să depăşească individul odată declanşat procesul de schimbare?

Factorul declanşator poate fi o grijă sau o preocupare pentru situaţia sa curentă (o tensiune în familie, problemă de sănătate, accident, probleme comportamentale, incidente neplăcute petrecute cuiva apropiat sau chiar necazuri şi frustrari cotidien)e. Aceste evenimente generează trairi şi emoţii negative puternice (anxietate, mânie, tristeţe, frustrare), care te obligă la conştientizare consecinţelor serioase ce s-ar putea petrece dacă situaţia disfuncţională s-ar perpetua.

Confruntarea este acel punct de cotitură când se accepta nevoia de schimbare şi importanţa pregătitirii; când se înţelege importanţa situaţiei, se doreşte explorarea, reinterpretarea vieţii şi  căutarea unui sens mai profund.

Clarificarea este un soi de declaraţie publică de intenţie. Dezvăluirea publică a intenţiei te ajută să acţionezi, să atragi sprijinul celor din jur, lucru care se manifestă ca un puternic factor de schimbare.

Cristalizarea este aşa zisa confruntare cu ceilalţi şi clarificarea călătoriei interioare. Decizia puternică de a face schimbări conduce la o reevaluare judicioasă a ţelurilor, testarea alternativelor, generarea de noi soluţii, idei şi planuri.

Semnul cel mai tangibil al schimbării este apariţia unor noi mentalităţi, însoţită şi de recalibrarea forţelor interioare esenţiale pentru schimbare: renunţarea la structurile defensive, manifestarea reacţiilor afective şi apercepţiilor despre sine şi ceilalţi.

Dinamica transformării organizaţionale începe doar dacă există un soi de “criză” organizaţională, cum ar fi probleme de business de tipul: scăderea vânzărilor, micşorarea cotei de piaţă, dificultăţi tehnologice, probleme cu furnizorii, disponibilizări de personal, probleme legate de clienţi sau de piaţă, probleme financiare sau pe parte de resurse umane: ineficacitatea liderului, moralul scăzut, fluctuaţia pronunţată în rândul angajaţilor capabili, absenteism, conflicte de muncă.

Schimbarea organizaţionala este secvenţiala şi de regula începe cu un disconfort înregistrat în sistem. Activarea mecanismului care pune în mişcare schimbarea are în vedere o mulţime de factori care opun rezistenţă (declanşează o mulţime de mecanisme subconştiente de apărare).

Despărţirea de trecut presupune renunţarea la vechile moduri de lucru şi trecerea prin procesul de transformare şi presupune parcurgerea unor etape precum: şocul, refuzul acceptării, renunţarea la vechi, realizarea şi acceptarea noului.

Rezistenţa organizaţională – o schimbare majoră produce teamă, care la rândul ei, declanşează rezistenţă. Schimbarea implică pierderea sentimentului de siguranţă, teama de necunoscut.  Oamenii ţin strâns de vechile tipare, chiar dacă ştiu că acestea sunt distructive. Ei trebuie să înţeleagă ce costuri ar prespune pentru ei înşişi renunţarea la schimbare; facuţi să simtă suferinţa organizaţională, un proces similar celui de schimbare la nivel individual.

Scoaterea în evidenţă a suferinţei organizaţiei – conştientizarea nevoii de schimbare este cu atât mai eficace cu cât presiunile care se exercită asupra oamenilor provin atât din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei. Conştientizarea este primul pas spre transformare; pornind de la identificarea dificultăţilor cu care urmează să se confrunte o organizaţie, care este sursa problemelor şi consecinţele negative care ar apărea dacă nu se produce schimbarea. Este important să se facă o prezentarea clară şi realistă a situaţiei, pe baza căreia definim starea curentă de disconfort şi la un nivel tolerabil, pentru a ne asigura că oamenii vor face faţă problemelor şi nu vor părăsi organizaţia.

Legarea trecutului de prezent prin viziune – angajaţii percep ca întregul proces de schimbare este inspirat de o viziune şi dominat de valori organizaţionale solide, cu sprijinul persoanelor cheie din organizaţie. Etapele procesului schimbarii organizaţionale:

Crearea unei mentalităţi colective favorabile: se crează cadrul necesar schimbării, se stimulează gândirea critică şi dialogul real, pentru a gestiona anxietatea angajaţilor la toate nivelurile, a-i motiva şi angaja în proces.

Schimbarea de comportament: sporirea puterii, responsabilităţii şi autorităţii subordonaţilor, stimularea cooperarii interfuncţionale, focus pe clienţi, evaluări pe baza unor criterii atent stabilite, alinierea arhitecturii organizaţionale la modul viitor de funcţionare.

Crearea de atitudini, competenţe, practici: li se oferă angajaţilor instrumentele de care au nevoie pentru a contribui la succesul schimbării, dezvoltarea lor profesională, a inteligenţei emoţionale; apar „mici victorii” de sărbătorit.

Creşterea performanţelor organizaţiei: pe măsura ce apar rezultate, trebuie perpetuate schimbările care duc la îmbunătăţirea indicatorilor: creşterea profitabilităţii, scăderea costurilor operaţionale, creşterea cotei de piaţă, extinderea acoperirii geografice, creşterea valorii acţiunilor, implicarea în comunitate.

Când vorbim de managementul schimbării, trebuie să avem în vedere că sunt schimbări şi Schimbări. Pentru unele organizaţii sunt suficiente mici ajustări strategice, pentru altele este nevoie de transformări majore. Putem vorbi de trei abordări concrete în acest sens: restructurare (când organizaţia devine mai mică), reproiectare (când organizaţia devine mai performantă) sau reinventare (când organizaţia devine mai creativă şi inovativă strategic).

Succesul unui proces de schimbare presupune crearea unei mentalităţi colective, împărtăşită de toţi angajaţii, care combină obiectivele concrete de viitor cu acele aspecte ale culturii organizaţionale care ar putea contribui la obţinerea viitorului dorit. Cultura organizaţională prevede un set de referinţe comune, învăţate în cursul interacţiunilor sociale, transmise de la om la om; sunt normative (ce au şi ce nu au voie sa faca) şi descriptive (identitate, valori, ritualuri, relatări, metafore, comportamente). Valorile organizaţiilor de top:

  • Orientare spre munca de echipa
  • Sinceritate
  • Împuternicirea angajaţilor
  • Respect pentru individ
  • Orientare spre client
  • Spirit competitiv şi dorinţă de a învinge
  • Atitudine întreprinzătoare
  • Atmosfera plăcută
  • Asumarea responsabilității personale
  • Învaţare continuă
  • Deschidere faţă de schimbare
  • Încredere

Orice succes al companiei este strâns legat de încrederea angajaţilor în top management şi presupune:

  • Comunicare : ascultare activă şi vorbit pe „frecvenţa” interlocutorului, fiind atenţi la mesajele nonverbale şi verbale, cu sinceritate, respect, onestitate, deschidere, consecvenţă, competenţă, echitate, integritate
  • Aplicarea în practică a valorilor declarate cu focus pe încredere şi alte valori, de către lideri şi organizaţie. Procesul de armonizare individ-cultură trebuie gestionat cu mare atenţie.
  • Lidership eficace centrat pe cunoașterea de sine, inteligență emoțională, mindfulness și viziune pe termen lung.

Organizațiile viitorului sunt Școlile Ființei conduse de conducători conștienti de faptul că afacerea adevărată este doar cea interioară. În interior – în centrul ființei – se află toate resursele care conduc la implicare,  responsabilitate și la succesul inevitabil, ca rod firesc al muncii interioare.